プロセス管理ツールで失敗する人しない人：プロセス改善のセキララ告白（3）（1/3 ページ）

プロセス管理ツールを導入した効果が見えない

　良い開発の仕方を追求する自主的な活動は、手詰まりの状態に陥っていました。40名ほどのメンバーを抱える部門長のA氏は、何か転機となるようなきっかけが必要だと感じていました。

発端

　これまでの活動は、プロジェクトの可視化と作業の標準化を目的に、プロジェクトの進ちょく管理を中心に取り組んできました。開発や管理の基本的なルールは、自分たちなりに作ろうと努力してきたつもりです。その活動の中で、メンバーと一緒に考えて改善してきた方向性は、間違っていないはずでした。しかし、思ったほど進ちょくが見えるようにはなっていないし、標準化に至っては、まったくできていません。

状況

　この現場で作っている製品は、ベースはある程度同じでも、細部は納品先によって異なる「一品物」です。開発プロジェクトは、3〜6カ月程度の短期のものが平行していくつも動いており、要件変更は非常に多いという特性があります。また、最近では一部の開発を海外でも行うようになっており、管理はさらに難しい状況になっていました。

　市販の進ちょく管理ツールを使ってみましたが、現場にマッチしないのか、ツールの機能の問題なのか、結局見たいものが見えてこない。開発の特性や現状を考えると、可視化や標準化など、そもそも無理だったのではないかという思いが、A氏の頭をよぎっていたのでした。

転機

　あるときA氏は、プロセス改善に関するセミナーに参加する機会を得ました。そのセミナーを通じて、こんな状況で悩みを抱えているのは、自分たちだけではないということを知りました。またそういう現場での取り組みの一例として、進ちょく管理が紹介されていました。そこで運用に使用しているツールは、自分たちの目的にも合っているようにA氏には思えました。A氏は、もう少し改善活動に取り組んでみようと気を取り直しました。

　後ろ向きの気持ちから解放されたA氏は後日、セミナーの講師に、自分たちの状況や悩みを直接説明しました。そして、同様のプロセス改善セミナーとツールの紹介を自社で行ってほしいと依頼したのです。新たなプロセス改善活動のきっかけにしたいと考えたのです。

　1カ月後、A氏の社内でセミナーは実施され、開発メンバー全員が参加しました。終了後、A氏は講師と面談し、あのツールならうまくいきそうな気がすると伝えました。あらためてツールの特徴や運用イメージを見て、自分たちの状況や目的と照らし合わせて考え、確信を持ったのです。しかし、ツールのベンダでもあるはずの講師の反応は、意外なものでした。

　ツールをどう運用すれば現在の問題を解決できるのか、調査した方がいいというのです。

　この現場では、作業工程を構造化してWBS（Work Breakdown Structure：作業分割構成、作業分解図）で管理する「文化」が根付いていました。講師はその文化を利用したらいいだろうとアドバイスしました。講師が描く大まかなストーリーは、

• 現在と同様のWBSをツール上に展開し、そこで進ちょくを管理する運用スタイルをベースとする
• アンケートやヒアリングなどの調査によって、何がいままでの障害となっていたのかをあぶりだして、抜け落ちていたポイントを順次修正しながら運用していく

というものです。

　A氏には、停滞気味の雰囲気を脱して次のステップを踏み出せるかどうか、不安もありました。しかし、講師のアドバイスに従い、A氏を中心とした数名の「推進チーム」を組織しました。そして、現状の調査と分析を講師に依頼することにしました。こうして、活動の新しい第一歩が始まったのです。