　例えば造船や航空機、産業機械などの個別受注生産を考えてみよう。これは製品在庫量ゼロのプル型であるかのように見える。しかし内部のプロセスを見ると、設計の完了が購買を指示し、原料資材が納品されたら順に加工し、組み立て、検査して製品にしていく。途中にある仕掛かりは、すべて受注にひも付けられたフロー在庫である。上流工程が完了しなければ、下流工程は着手できない。会社全体で見ればプル型に振る舞っているように見えるが、工場の中は実はプッシュ・システムで動いているのだ。

　他方、製品在庫・仕掛かり在庫を要所要所に積んでおき、工場の中をすべてプル型で動かしている企業も多い。「売れた分だけ作る」ジャスト・イン・タイム方式であるが、売れた分だけ作る、というのは、一種の在庫の定数補充である。積み上げたストック在庫には、まだ引当の予定がない。次の日からお客さんが来なくなれば、そこに積み上げた製品・仕掛かりはまったくの不良在庫となってしまう。だから、これは、ある程度平準化可能な需要の見込める、自動車・家電・日雑業界などでないと適用できない方法だ。家電や日用雑貨品などは、会社全体をマクロに見れば、典型的な見込み生産業種である。

　こうした概念の混乱は、製造工程コントロールの技法である「プッシュ」「プル」と、会社全体のマクロなスタンスである「見込み生産」（≒プロダクト・アウト）「受注生産」（≒マーケット・イン）を混同していることから生じている。

　同時に、“MRPはプッシュ型だから見込み生産にしか使えない”、“APS（生産スケジューラ）は生産オーダーがインプットだから受注生産向き”というのも誤解である。MRPのロジックは基準生産計画（MPS）が出発点だが、それは見込み需要か実需要かはまったく問わない。ただ、MRPは材料供給と同期して製造指示をリリースする考え方が根底にあるから、プル型の製造工程コントロールとは折り合いが悪いのである。また、APSは確かに生産オーダーが出発点だが、これも見込み需要でオーダーを作れば、後はまったく同じ機能動作である。納期を自分で設定したか客先から与えられたかの違いしかない。

　まとめると、マクロな生産形態としての「見込み生産 vs. 受注生産」、ミクロな工程コントロール方式としての「プッシュ型 vs. プル型」、生産計画ツールとしての「MRP vs. APS」はお互いに独立の問題であり、見込み品と受注品が混在していても、工場内の工程管理やツールがごっちゃになる必然性はないのである。