競争戦略の優劣を診断する5つの条件とは？：マイケル・ポーター教授のものづくり競争戦略（3）（3/4 ページ）

すべての活動は相互に補強する関係にある

　4番目のテストは、適合性です。価値連鎖の個々の部分で選択する戦略は、単にそれが良いからだけでなく、内部的な連携に貢献するようなものを選択するべきです。ZARA（ザラ）というアパレルメーカーの事例を紹介しましょう。ZARAは非常にユニークなバリュー・プロポジションを持っていて、それは短いサイクルですべてのデザインを刷新していくというものです。わずか2週間ですべての商品のデザインを変えてしまいます。彼らの商品は春物、秋冬物などといった既存のシーズンには連動せず、2週間ごとに新しいデザインを提供し、継続的に新しいクールなファッションを作り出しています。世界中の流行を先取りできるよう、いつも変化を生み出しているのです。

　彼らは価値連鎖を組み立てるに当たって、各部分を個別に設計するのではなく、ある部分と別の部分が補強し合うように設計しました。非常に頻繁に衣服デザインを変更するわけですから、製品設計は個別に行えるように組織しなければなりません。1つのプロダクトラインが2〜3週間単位で稼働するわけです。設計チームの成果物を全世界の製品製造拠点に配信します。

　これを実現するにはいくつもの異なった方法が考えられますが、一般的なアパレルメーカーと違って、ZARAはアジアの製造拠点にそれほど依存していません。なぜなら、アジアの製造拠点から世界各国に製品を輸出する際、税関を通すのに何日ものんびり待っていられないからです。そこでアジアで販売するものはアジアで製造し、ヨーロッパで販売するものはヨーロッパで製造しています。各拠点には自前の工場があるのです。全工程をカバーする工場を各地に持っていないと、短いサイクルでデザインを変えていくことができないからです。

　また、彼らは自前の配送トラックを持っています。なぜなら、販売店に正しい日程で新しい商品を確実に届けなければならないからです。トラックが荷物を積み、配達して回る業務を自社で管理しているのです。社内の個別業務は、意味もなく選択されているのではなく、内部的にお互いを補強するようにシステム化されています。これはパワフルな戦略です。繰り返しになりますが、これを模倣するのは大変なのです。価値連鎖のすべてを模倣しなければ、ZARAのようなバリュー・プロポジションは生まれませんから。

一度決めた戦略は最低でも数年は継続する

　最後に、5番目のテストは継続性です。一度決めた方針は守り通さなければなりません。もし他社より良質のサービスを提供する企業になろうと決めておきながら、すぐ翌年には低コストの企業になると方針変更するなら、「二兎を追う者は一兎をも得ず」の結果しか得られません。社内は大混乱して、従業員は何をしたらいいのか途方に暮れてしまうでしょう。それに顧客にとってみれば、基本方針がころころ変わる会社に、何を期待できるでしょうか。

　ですから、方針を決めたら守り通す必要があるのです。そうすれば、戦略を実行する能力が継続的に進歩します。戦略を拡張していく新たな方法を発見できるでしょうし、より深く、上手にその戦略を遂行できるようになります。4〜5年くらいの期間、中心となる戦略の方針は堅持しつつ、それを実行する手段などを常に刷新していくのです。ある戦略を達成するには4〜5年の期間が必要なのです。価値連鎖を補強し合う活動を全体的に作り上げるには時間がかかります。

テストの成績発表

　これまで説明してきたように、次の5つの条件を備えているならば、あなたの会社は大丈夫です。

• ユニークなバリュー・プロポジション
• 異なった方法による価値連鎖の構築
• 明確なトレードオフに基づいた競争
• すべての活動を相互補強する関係にする
• 継続する

　この5つの条件は、私の定義する戦略そのものです。そこで皆さんに質問してみましょう。皆さんの会社は、これらを持っていますか。あなたは、これらについて説明できますか。あなたの会社の社員たちは、これらについて説明できますか。社員たちは、それぞれが担当している業務が、会社全体の戦略に対してどのような貢献を果たしているか、正しく理解しているでしょうか。これらの質問を、皆さん自身や経営チームに向けて問い掛けていただきたいのです。その回答というのは、それぞれ異なったものとなるでしょう。明確に答えられるものもあれば、議論を巻き起こすものも出てくるでしょう。本日のこの講演の内容を基に、皆さんの会社で戦略についてぜひ話し合ってください。