サプライチェーンを妨げる「認知バイアス」はどうすれば排除できるのか：製造業DXの鍵−デジタルサプライチェーン推進の勘所（6）（2/3 ページ）

SCMにおける意思決定の精度を高めるために

　こうした認知バイアスの存在を踏まえ、われわれはどのようにサプライチェーン意思決定の精度を高めていくべきだろうか。それは「人はこれらのバイアスの影響を受ける」ことを前提に、デジタル、非デジタル施策を効果的に組み合わせ、人間のもつ認知バイアスの影響を極力回避または緩和した高精度の意思決定を実現するSCM環境を構築することである。

データドリブンの意思決定サポート

　連載第3回で紹介した「AIを活用した需要予測」はまさにこの好例である。サプライチェーン計画の起点となり、最も高い精度が求められる販売計画立案業務において、こうした手法を活用することは特に重要である。特に、直近の予測については参照可能なデータが多く、人間的な理解や処理能力を超えた予測精度の向上が期待できる。一方で、長期的な期間や将来については不確定要素が多く、AIによる予測が得意とするところではない。将来的な方向性を定めていくところには、データに基づいた人間の意志決定を用いることで本当の意味での価値が生まれる。

バイアスの認知と排除

　認知バイアスは、普遍的な人間の思考メカニズムであるため、これを完全に排除することは困難である。しかし、自分の意思決定がどのようなバイアスを受けているのか、また、それがSCMの前後プロセスにどのような影響を与えているのかを認知することで、抑制することができる。例えば、SCMでは需要のブレが増幅される「ブルウィップ効果」^※）が有名であるが、物理的な拠点、リードタイムなどのサプライチェーン構造に加えて、人間のバイアスがブルウィップ効果を増幅させていることを関係者間で認知することが有効である。その上で、意思決定のポイントを明確にして限定し、サプライチェーン上の各情報伝達をシンプルなルールでつなぎ、人間のバイアスが介在しにくいプロセスの構築が必要となる。

※）ブルウィップ効果：需要（販売計画起点）のわずかな変動が、サプライチェーン上の上流に増幅されて伝わる現象。連載第3回を参照

サプライチェーン組織における人材多様性

　認知バイアスは、組織のメンバー構成の工夫によって軽減することができるといわれている。一般に、同様の背景や立場の人材（部署や階層など）は、バイアスが一方向にそろいやすく影響が大きくなりやすい。それを回避するためには、意図的にサプライチェーン意思決定を行うメンバーに、さまざまな立場の人材を配置することが望ましい。サプライチェーン意思決定を担う部署に、製造、販売、ITなどの異なる視点の人材を配置し、人材配置ローテーションを適切にコントロールすることで、さまざまな視点や立場から意思決定内容を検証し、個人の認知バイアスの影響を極力低減し得るサプライチェーン組織機能を維持することができる。

SCM企画における「認知バイアス」

　認知バイアスに影響されにくいSCMを構築する上で、もう一点留意すべき重要な事実は、サプライチェーン業務を担う人材のみならず、将来のサプライチェーン業務を創出する（SCM企画）人材や、それら企画の採否判断を行うマネジメント層も、同様に認知バイアスの影響を受けているということである（図1）。

図1　SCM企画における「認知バイアス」（クリックで拡大）

　一般に、SCMの「あるべき姿」の検討や再構築は大掛かりな取り組みになるため、これまでのサプライチェーン構築や改善の経緯をよく知るベテラン人材を中心に推進することが多い。しかし、事業環境変化やデジタルテクノロジーの進展の中で、ベテラン人材が積み上げてきた過去の成功体験を延長した改革が、もはや、そのまま事業課題解決につながるとは限らないことを認識する必要がある。

　過去の成功という「利用しやすい情報」に過剰に影響を受け（ヒューリスティック）、そのコンセプトありきの検証（確証バイアス）に基づいた施策を推進すれば、狙った効果が十分発揮されないばかりか、プロジェクトそのものが失敗する可能性さえある。

　例えば、顧客が短納期のデリバリーを期待するようになり、競争力の源泉が低価格から納期対応力に移行している事業環境下で、過去同様の改革コンセプト（例：在庫ゼロ＆業務コスト削減）を掲げ、短納期実現に向けた施策の実施やツールを導入しても、その効果は限定的にとどまり、ともすれば事業全体にマイナス影響さえ生じさせかねない。

　デジタルテクノロジーが進展した現在においては、これまでの常識が覆されている。サプライチェーン意思決定の質を抜本的に高めるデジタルサプライチェーンを構築する上で留意すべきは、「認知バイアスにより、人間の意思決定は誤り得る」という事実、すなわち「無知の知」を、サプライチェーン業務を担う人材のみならず、サプライチェーン業務を創出する人材の双方が謙虚に受け止め、その上でそれを回避または軽減するための具体的な仕組みづくりに取り組むことが重要である。