そんな日程じゃ無理！ といえない生産管理者：誰も知らない生産管理の苦悩を徹底討論（1）（1/3 ページ）
日本が世界に誇るモノづくり文化の中で、おそらく最も地味な役回りを演じているのが生産管理部門だ。彼らはどんな苦労を抱えて日々の仕事をこなしているのか。普段聞くことのできない彼らの本音を語ってもらった。
本記事では、モノづくり企業の生産管理部門に勤務する3名の担当者に集まっていただき、生産管理という仕事の現状や苦悩について自由に語り合っていただいた。年齢も業種も異なる彼らだったが、仕事の苦労については一脈通じるところがあるようだ。
生産管理フォーラムでの好評連載「利益創出！ TOCの基本を学ぶ」の筆者、村上 悟氏を司会に迎え、同連載記事でも語られた「2つの勘違い」「3つのサバ」をキーワードに、日々の仕事の実態を存分に語ってもらおう。
司会
村上 悟（ゴール・システム・コンサルティング 代表取締役）
出席者
A氏（住宅設備メーカー勤務、32歳） 住宅設備に使われる部材を造る工場の生産管理を担当して6年半ほど。SCM（サプライチェーンマネジメント）や生産スケジューラ、需要予測ソフトウェアなどさまざまな手法にチャレンジしたが、いまだに決定打を見つけられない。
B氏（部品加工メーカー勤務、48歳） 10年ほど前に転職して、4年半ずつ約9年、2つの工場の生産管理を担当。丼勘定だった工場に本格的な生産計画を導入。その後、営業も巻き込んだ全社的TOC活動を主導し工場の黒字化を達成した。
C氏（食品加工メーカー勤務、40歳） ネットビジネスの会社から7年前に転職。工場のIT化を推進し、主に在庫の可視化と労務コスト削減を狙った生産管理システムを立ち上げたが、なかなかうまく回らず終電暮らしが続いている。
※編集部注：保守義務を伴う業務の性質上、出席者は匿名とし、話題に上った企業名や製品名は伏せて記述している。
生産管理という仕事の日常とは
村上 私が執筆した「利益創出！ TOCの基本を学ぶ」の中で、「2つの勘違い」「3つのサバ」という生産管理の考え方を紹介しましたが、世の中を見渡すと生産管理を担当している方がメディアで発言する機会はとても少ないですよね。設計技術とか開発といった職種に比べて、生産管理って地味（笑）。生産計画を立てていればいいというわけではなくて、どちらかというと地べたをはいつくばって日々調整を行う、あるいは日々お願いをして回る、という現実ではないでしょうか。
A氏 私は住宅設備を造る工場の生産管理を担当しています。製造形態は金属加工や樹脂の成型、組み立てなどです。業務内容は生産計画、製造現場の管理、生産予算など、生産管理の全般を6年半ほど行ってきました。
村上 見込み生産ですか、それとも受注生産？
A氏 製品は在庫販売なので、見込み生産がほとんどです。ですから、経営サイドからは在庫を削減するようによくいわれますね。返す刀で、欠品を何とかしろとも（笑）。どうしたらいいのかよく分からないので、声の小さい（反発の出そうもない）部門の在庫を勝手に落としてみたり……（爆笑）。
村上 在庫を減らすために、わざと欠品を作る！
A氏 全社的な在庫削減プロジェクトがあって、どの部門も一律20％の在庫削減を達成しなさいという厳命が下ったんですね。在庫の回転率（棚卸し回転率）は部門ごとに全然違うのですが、でも一律で20％削減と……（笑）。とてもしんどい思いをしたのに、結局在庫削減目標は未達でした。
村上 在庫が削減できなかった理由は？
A氏 在庫商売で、しかも主に市販品を扱っていますので、同じような製品をほかの会社でも造っているんですよね。営業からいきなり督促がワーッと大量に来て、多少納期は遅れたけど何とか生産が間に合ったと思ったら、急に営業から電話がかかってこなくなる。どうしたんだろうと思っていたら、お客さんはほかの会社から買っていたりとか。1年後に在庫を見たら、まだそのとき超特急で造った製品が残っていたり。そんなことはしょっちゅうあります。
B氏 私は10年前くらいに転職していまの会社に来たのですが、それから4年半ずつ2つの工場の生産管理を担当しました。最初の工場は素材から最終製品までを造っていて、私が赴任した当時はかなり丼勘定の工場でした。トータルでいくらという予算しかなかったので、それはないだろう、せめてアイテム別の生産計画を作ろうと（笑）。このアイテムは今月いくつ造って在庫がこれになると、アイテムごとの在庫計画を作りましたね。その後、TOC活動が始まったので参画しました。次の工場に移って、ここは加工専門の工場でしたが、業績が赤字だったので、どうやって黒字にしていくかに注力しました。
村上：2つの工場を経験されたとのことですが、それぞれの工場での難しかった点は？
B氏 製品としては、オーダーメードのものと在庫で販売しているものと両方あるのですが、最初の工場は在庫販売が多くて、やはり在庫を減らせだの、欠品を減らせだの、さんざん経験しましたね。次の工場は逆にオーダーメードが多かったので、こっちは納期、納期、納期でした。胃が痛かったですねぇ。特にお客さんの製造ラインに組み込まれて使われる製品が多かったですから、「いまお客さんのところに在庫が何個しかないから何日までに送ってもらわないと困る」といった感じです。
そのお客さんはうちの製品を1日8個使うのに、生産能力は1日11個しかない。「あと1日分しかない、どうしょう」とか。そういうことを営業と毎日電話でやりとりしていました。毎日ぎりぎりで回しているうちに、何とか生産能力が向上して、11個だったのが14個になり、半年後には20個になりました。そうなるまでは死ぬ思いでしたが。
その後、TOCを導入したことで私自身がTOCの考え方に影響されるようになって、単なる生産管理の予算だとかという話を超えて、全社的に営業も巻き込んでTOCを推進し、どうやって赤字体質を立て直すのか、どうやったら製品が売れるのか、営業と一緒に考えながら実行しました。おかげさまで、いまでは黒字化を達成しています。
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